Om prosjektet

Grande Entreprenør er en av tre bedrifter det skal forskes med i HPWS.

Norske bedrifter innenfor verftsindustri og bygg og anlegg er i dag avhengig av innleie, for en stor del av utenlandsk arbeidskraft, og dette produserer en utfordring. På den ene siden er det slik at mange slike bedrifter driver virksomheten i tråd med den norske samarbeidsmodellen, basert på samarbeid, dialog, selvstyring og lite detaljstyring ovenfra. På den andre siden er det slik at en god del av de innleide er vant til et annet arbeidsregime, og dette skaper utfordringer i forhold til styring og effektiv drift. Et resultat av dette er at mange norske bedrifter har pådratt seg økte styrings- og kontrollkostnader, men med like høye arbeidskostnader som tidligere. Det er derfor behov for å utvikle en organiserings- og styringsmodell som evner å videreføre den norske samarbeidsmodellen også når andelen innleie blir høy. Prosjektet skal gjøre dette gjennom tilpasning, utvikling og spesifisering av såkalte «High-Performance Work Systems» (HPWS) for norske forhold, for virksomheter basert på unike prosjekter (en-stykks produksjon) og høy grad av flyktig arbeidskraft.

Dette skal gjøres ved å:

1. utvikle en tydelig modell for «High-Performance Work Systems» på norsk (HPWS.no)
2. tilpasse modellen til å drive effektive operasjoner innen prosjektbasert virksomhet med høyt innleie
3. etablere en «living-lab» som også inkluderer en virtuell læringsarena for «High-Performance Work Systems» på norsk

HPWS.no skal utvikles og testes i samarbeid med fagarbeidere og ledere innenfor bygg og anlegg og operatører, funksjonærer og ledere innenfor verftsindustrien.

HPWS på norsk

High-Performance Work Systems er et «konsept for produksjon og organisasjon» tilpasset avanserte høykostnads produksjons­sys­temer (Boxall & Macky, 2009). HPWS er det konseptet som i størst grad addresserer høy invol­ve­ring, selvstyring, høy kompetanse og høy lønn, i høyere grad enn for eksempel Lean (Lawler 2005). HPWS består av fire kjerneforhold (Belcourt, Bohlander, & Snell, 2011), «Shared Information , «Knowledge Development»  (eksplisitt mål og krav at ansatte lærer og utvikler seg daglig), «Performance-Reward Linkage» (fokus på involvering, motiovasjon, prestasjon) og «Egalitarianism» (ordninger som legger til rette for at alle ansatte og nivå i virksomheten drar i samme retning).

HPWS har stort potensial i Norge på grunn av fokus på fordelene ved høykost­lands strukturer (Edwards & Wright, 2001), som ansatte med høy kompetanse, mye og tidlig bruk av avansert teknologi, organisering basert på mye autonomi, selvstendige arbeidstakere og få formelle stengsler for å kunne kommuni­sere med folk på tvers av fag og nivå. Samtidig er det trekk ved den norske samarbeids­model­len (Levin, Nilssen, Ravn, & Øyum, 2012) som HPWS ikke helt dekker, som blant annet høy tillit mellom ledere og ansatte, direkte og ubyråkratisk kommunikasjon, god konflikt­ferdighet og høy ansvarskompetanse hos de ansatte (Ravn, 2012). Med dette for øye er det naturlig å over­sette de fire HPWS kjerne­forhold til norsk som lønnsom kommunikasjon, kompetanse-utvikling, ansvars­kompetanse og involverende ledelse.

Lønnsom kommunikasjon handler om å legge til rette for informasjonsdeling og praktisk kommunikativ kompetanse i organisasjonen. Arbeids­takere som kjenner arbeidsprosessen er også i posisjon til å gjenkjenne problemer og finne løsninger. Også fagforeningene er en viktig kommunikasjonskanal.  Kompetanseutvikling handler om skape robust og fleksibel prosessdesign gjennom å investere i de ansatte. Med fleksible ansatte kan man unngå potensielle svakheter eller flaskehalser i utstyr og strukturer. I et norsk HPWS system vil en fagarbeiderkompetanse bestå av langt mer enn bare faget, som vist i figuren under:

Ansvarskompetanse:  Norske arbeidstakere har en mer kollektiv forståelse av avlønning, motivasjon og kompetanseutvikling, også basert i et sterkt partssamarbeid, og mange norske virksomheter har utviklet en samarbeidsform som tidvis virker som utviklings­motor i bedriftene. Involverende ledelse er i norsk sammenheng en videreføring av «egalitarism»: Internasjonale sammenlikninger (OECD, Hofstede) og nasjonale studier (Maktutredningen) viser at norske organisasjoner scorer bra mht lav makt-distanse, høy tillit, høy sosial kapital, lave hierarki og høy delegering. For bedriftene handler det om en anerkjennelse av at de ansatte har viktig kunnskap og erfa­ring som bedriften trenger for å utvikle seg. Norske arbeidstakere kan forvente seg et «egalitarisme-nivå» som amerikanske arbeidstakere ikke kan. Det er derfor naturlig å bytte ut termen egalitarisme og erstatte den med en involverende ledelse. Forholdet mellom «original HPWS» og «HPWS.no kan med dette fremstilles slik:

HPWS er en stor internasjonal innovasjon. HPWS.no er en innovasjon ved at konseptet utvikles til en presis og anvendbar applikasjon spesialtilpasset norske forhold, noe som ikke er gjort før. Derfor er HPWS.no en meget tydelig innovasjon i forhold til hva som er forsknings­fronten. Siden også norske virksomheter som Vitec, Grande og Kværner er gode på de forhold pekt på over (tillit, partssamarbeid, ansvarskompetanse) er HPWS.no en innovasjon i verdenssammenheng, ved at en tar HPWS-konseptet langt forbi nåværende state-of-the-art.

HPWS i norsk prosjektorientert produksjon

Nytt med HPWS.no er at kunnskapen trekkes fra generell vareprodu­se­ren­de industri over til byggenæringen og verftsindustrien. Nytt er også at kon­septet skal utvikles til å kunne virke i organisasjoner med mye innleie. Grande og Kværner er industri-like i sin form og virksomhet, men deres fabri­kasjon består av prosjekter som er unike fra gang til gang. De er også av variabel størrelse. Med dette er den ekstra utfordringen to-delt. BA-næringen kjennetegnes av at de produserer prosjekter mer enn produkter. BA-bedrif­ter har til nylig sett på sine prosjekter som nye og unike fra gang til gang, men det er en erkjennelse i næringen at de gjennom effektive operasjoner i større grad må legge til rette for lærings­overføring mellom prosjekt. Dette kan gjøres gjennom å ta i bruk kunnskap fra vareprodu­serende industri. Få næringer opplever sterkere enn BA- og verftsindustri at arbeidskraften kommer fra andre til dels ukjente arbeidsregimer. Det er derfor ikke tilstrekkelig å lære opp egne faste ansatte i ønsket praksis så lenge opp til halvparten av de ansatte byttes ut etter 6 måneder. For å lykkes med å ta frem en HPWS-praksis må bedriftene på Ørin gå fra å være implisitt på hva driftsmodellen består av utover det konkrete faget (altså hva som kreves av framtidens fagarbeider) til å bli mye mer eksplisitt på fagkompetansen og bedriftens støttesystem.

Ved at HPWS-konseptet utvikles til et konsept som 1) bidrar til å industriali­sere og effek­ti­visere prosesser innenfor en prosjektproduserende virksomhet og 2) ved at det også utvikles til en metodikk som skal profesjonalisere anvendelsen av innleie­arbeidskraften representerer HPWS.no en grunnleggende ny form for HPWS som vi ikke kan se har sin parallell noe sted.

‘Living-lab’ no

På Ørin det i dag mer enn 100 bedrifter med rundt 3500 arbeidsplasser. Flere bedrifter utover partnerbedriftene i HPWS.no har vist stor interesse for prosjektideen og ønsker den velkom­men. Ørin vil kunne være en «living-lab» for HPWS både i Norge og verden for øvrig da bedriftene allerede i dag holder et meget høyt HPWS-nivå. Dette vil bety at Ørin vil kunne bli det kompetansestedet bedrifter og forskere reiser til når de vil lære HWPS.